2018-04-11
Paveldėjimas. Kokios dažniausios problemos perduodant verslą ir kaip jas spręsti?

Komentuoja Ed van de Vijver. 2017 m. Wealth360 pranešimas.

Nežinantiems gali pasirodyti, kad „šeimos verslo konsultantas“ yra kažkas tarp gyvenimo būdo trenerio ir psichologo. Kas tai per veikla? Ar šeimos verslo konsultantas yra tas žmogus, kuris verslininkams nuolat primena, kad visi žmonės miršta?

Prisipažinsiu, kad mano profesija paprastai sukelia aplinkinių nuostabą.

Turbūt svarbiausias dalykas yra tai, kad aš padedu žmonėms susivokti situacijoje, išryškinu skirtingus vaidmenis. Kartoju, kad kalbant apie verslą, iš akiračio negalima pamesti šeimos. Antraip prarandi labai svarbią perspektyvą.

Tik maždaug prieš 40 metų Amerikoje pradėti tyrimai, nagrinėję šeimos verslą. Šioje šalyje yra įprasta šeimoje kilus santykių krizei kreiptis į psichoterapeutą. Taip buvo pastebėta, kad daugybė šeimoje kylančių problemų yra susiję su verslu. Tyrimų metu išaiškėjo dažniausios problemos, tipiški atvejai. Nustatyta, kad už verslo visuomet stovi šeima.

Per pastaruosius dešimtmečius buvo atlikta tūkstančiai įvairiausių tyrimų šeimos verslo srityje. Tyrimais patvirtinta, kad šeimos verslas ilguoju laikotarpiu yra geriau valdomas negu ne šeimos. Buvo rasta sąsaja tarp verslo klestėjimo ir šeimoje tvyrančios harmonijos.

Labai svarbu suprasti, kad šeimos nariai yra skirtingi. Įprasta manyti, kad visi šeimos nariai yra lygūs ir tai yra teisinga, jei kalbame apie santykius šeimoje. Tačiau tokia dviprasmiška situacija tėvams, mamoms, vaikams sukelia sunkumų ir įneša painiavos dirbant kartu versle. Verslo aplinka yra racionali, o ne emocinė. Ir čia mes pasiekiame labai svarbų virsmą – verslo perdavimą, paveldėjimą.

Vos 3 procentai visų šeimos verslų pasaulyje pergyvena tris šeimos kartas. Taip yra todėl, kad daugybė šeimos verslų neišgyvena šio virsmo. Vyrauja nuomonė, kad verslo paveldėjimas yra kažkas labai techniško, tad nėra vertinami psichologiniai paveldėjimo aspektai, elgesio šeimoje modeliai, kuriuos, beje, taip pat diktuoja verslas.

Nesu terapeutas, užsiimantis terapiniais patarimais, savo vaidmenį suvokiu, kaip žmogaus, atskleidžiančio visą šios sudėtingos situacijos ir procesų kompleksiškumą. Padedu susidėlioti verslo perdavimo proceso struktūrą, kurioje šis kompleksiškumas ir išryškėja.

Turėjau tokį atvejį vienoje šeimoje, kurioje vaikai ginčijosi dėl akcijų. Vienas iš vaikų buvo generalinis direktorius (CEO), o jo brolis bei sesuo nenorėjo dalyvauti versle. 55 proc. akcijų turinčios motinos noras buvo visas akcijas padalyti po lygiai tarp vaikų. Tai natūralu, motiniška. Žiūrint iš šeimos perspektyvos, visi trys vaikai yra lygūs. Tačiau tas brolis, CEO, kuris dirba tiesiogiai, vadovauja verslui, yra atsakingas už savo darbuotojus, juk taptų priklausomu nuo savo brolio ir sesers, kurie visiškai nedalyvauja versle ir nieko jame nesigaudo.

Taigi reikėjo dekonstruoti problemą. Aš pasiūlau jiems atsitraukti, pažvelgti į problemą iš skirtingų perspektyvų. Viena jų – nuosavybės, ekonominė perspektyva: ar yra svarbu pinigai, vertė. Kita – kontrolė. Jei tu akcininkas, turi balsavimo teisę. Jei nenori balsavimo teisės (dauguma nenori, kad balsavimo teisę turėtų žmonės, kurie nėra įsitraukę į verslą), kaip tu kontroliuosi verslą? Mes pradedame kalbėti su šia šeima apie tai. Sesuo pergyvena, kad broliai susipyks ir ji galbūt nebegalės švęsti kartu su jais ateinančių Kalėdų.

Kalbėjausi su dviem vaikais – seserimi ir broliu, kuris valdo verslą. Antrojo brolio mūsų pokalbyje nebuvo. Beje, jis yra išlaikomas sesers. Kai su jais kalbėjomės, turėjome omenyje ekonominę bei kontrolės perspektyvas. Sesuo prasitarė, kad nieko tokio, jei verslą valdantis brolis turėtų 55 procentus, o ji ir kitas brolis – 45 procentus akcijų. Tuo ji būtų patenkinta. Mama tokiu dukros atsakymu buvo labai nustebinta. Ji net nebuvo pagalvojusi apie tokią galimybę, kad jos vaikai dalintųsi akcijas ne po lygiai.

Tačiau, jei jie visi turi lygias dalis, o vienas daro visą darbą, ar tai yra teisinga? Ir motina tai suprato. Ji tiesiog pamatė, kad jos vaikai gali susitarti, skirtingai pasidalydami akcijas.

Tai ir yra mano pagrindinis darbas – aš padedu žmonėms kalbėtis apie jautrius bei sudėtingus dalykus, parodant skirtingus asmeninius interesus, skirtingas pozicijas.

Ed van de Vijver

Kitaip tariant, tai yra problemų sprendimo verslas?

Taip, kartais aš padedu sprendžiant problemas, tačiau gerokai dažniau užsiimu jų prevencija.

Dažniausiai aš tiesiog padedu suprasti, kad verslininkas nėra tik verslininkas, jis ir šeimos narys.

Tradiciškai teisininkas, advokatas ar konsultantas yra užprogramuoti savo klientams padėti spręsti problemas. O šeimos verslo konsultavimo praktikoje nėra gerai pradėti nuo problemos. Geriau pradėti nuo šeimos, verslo bei nuosavybės laukų suderinimo. Pavyzdžiui, kiekviena šeima turi nuspręsti, ar nori, kad visi vaikai visose kartose būtų akcininkai, ar tik tie, kurie dalyvauja versle.

Žmonės nežino, kad jiems reikia priimti tokį sprendimą, ypač jei tai tik pirmoji karta. Daugeliu atveju paveldėjimo sprendimą už vaikus daro jų tėvai ir taip sukuria problemą. Juk dažniausiai kalbame apie vaikus, kuriems jau sukakę 30, 40 ar net 50 metų. Tai yra amžius, kai vaikai patys prisiima atsakomybę už savo veiksmus, tačiau jų tėvai vis tiek jais nepasitiki. Ir kažkas turi prikišamai parodyti tėvams, kad jie nepasitiki savo jau suaugusiais vaikais.

Tėvai privalo kalbėtis su vaikais ir įtraukti juos į susitarimų vykdymo procesą, kad išvengtų ateityje kilsiančių problemų. Labai dažnai tėvai, ypač tie, kurie mėgsta dominuoti, mano, kad geriau žino, ko reikia jų vaikams. Jie primeta savo vaikams veikimo struktūras, liepia elgtis taip ir ne kitaip. Vaikai to nepriima, jaučiasi neįvertinti. O juk nuo to momento, kai tėvai mirs, jų vaikai nebeturės nuolat atnaujinamo algoritmo, kurį paslaugiai diegia tėvai. Tėvams sunku tai įsisąmoninti.

Jei teisingai supratau, būnant verslo savininku svarbiausia neatskirti verslo nuo šeimos. Ir tai yra dažna verslininkų klaida. Jie mano, kad verslas yra verslas, o šeima yra šeima. O tokio dalyko kaip šeimos verslas jie stengiasi išvengti, kol iškyla problemų.

Pirma, jie nesupranta, kad šeimos ir verslo sistemos yra persidengiančios. Antra, jie nekomunikuoja. Šeimos versle privataus gyvenimo neįmanoma atskirti nuo darbo. Juk jei tavo sūnus ar dukra dirba versle, o jūs kartu sėdite už pusryčių stalo, aišku, kad kalbėsite apie verslą. Labai dažnai savaitgaliais prie šeimos pusryčių stalo padaromi svarbiausi sprendimai. Kiek daug kyla problemų, jei darant sprendimus bent vieno šeimos nario už to stalo nebuvo, o tėvai jų neinformavo, kas vyko.

Paminėjote labai svarbų dalyką – šeimos konstituciją. Kas tai?

Šeimos konstitucija yra susitarimų rinkinys, nustatantis šeimos verslo taisykles.

Pradedama tikslų nustatymu: koks mūsų šeimos verslo tikslas (ne kelių metų, o kelių kartų perspektyvoje). Kokius pasirinkimus turime daryti, kad pasiektume tikslą: kontrolės, nuosavybės. Kiek bus leidžiama versle jo nuosavybėje dalyvauti tretiesiems asmenims. Ir, žinoma, kokiu būdu šeima bus įtraukta į verslą: visi bus akcijų savininkai ar tik tie, kurie tiesiogiai dalyvaus versle. Ir – kodėl.

Visi atsakymai į klausimus yra surašomi. Tačiau svarbiausia čia yra ne lapas popieriaus, kurį turime susitikimams pasibaigus. Svarbiausia čia yra tai, kad šeimos nariai kalba ir tariasi tarpusavyje.

Šeimos konstitucijos tikslas – neleisti kilti konfliktams. Daugybė verslų žlunga dėl vienos priežasties – konflikto šeimoje.

Ar šeimos konstitucija labiau yra verbalinis sutarimas ar rašytinis dokumentas?

Pasirašytas rašytinis dokumentas, teisiškai prilygstantis tokiems dokumentams kaip akcininkų sutartis. Jei šeimos konstituciją traktuoti kaip teisinį dokumentą, išvengiama nereikalingų pokalbių ateityje.

.

Šeimos konstitucija yra viena iš prevencinių priemonių. Ar turite kokią nors standartinę procedūrą, kurią taikote savo versle, ar kiekvienas atvejis yra unikalus?

Kiekviena šeima yra unikali, kaip ir kiekvienas verslas. Nesvarbu ką kurtume – šeimos konstituciją ar paveldėjimo planą – privalome turėti omenyje, kad po penkerių metų pasikeis aplinkybės, nuomonės, šeimos narių sveikata, tad bus visiškai kita perspektyva. Jei jau turime planą, šeimos konstituciją, daug paprasčiau dar kartą susėsti ir diskutuoti, ką reiktų keisti, ne tuo atveju, kai tokių dokumentų nėra. Niekas nežino, kas buvo kalbėta prieš penkerius metus, ir tuomet kyla nesutarimai kas ką pasakė. Tad neturint rašytinio dokumento yra labai sunku prisiminti ir susitarti.

Vienas dalykas šiame procese gali būti standartizuotas – klausimynas. Šeimos konstitucijai jis vienas, paveldėjimo planavime – kitas.

Planuodami paveldėjimą, mes visų pirma kalbamės su visais žmonėmis, kurie yra įtraukti į procesą. Pokalbį filmuojame. Išsiaiškiname žmonių ambicijas, už jų slypinčius motyvus. Daugybė sūnų turi ambiciją eiti tėvo pėdomis tik todėl, kad bijo nuvilti – tai nėra tinkamas motyvas dalyvauti versle. Jei prieš dvidešimt metų priėmiau sprendimą dalyvauti versle tik todėl, kad nenorėjau nuvilti tėvo, greičiausiai nepasiseks ir man, ir mano verslui.

Štai kodėl labai svarbu su žmonėmis apie tai kalbėti. Ir – akis į akį. Jei pokalbyje dalyvautų tėvai, paveldėtojas nieko nepasakytų, neatvirautų. Taigi, mes jų klausinėjame apie ambicijas, ką jie galvoja apie bendradarbiavimą su broliais ir seserimis, ką galvoja apie nuosavybę, asmeninius santykius, o ką pasakys žmona ar draugė, jei per savaitę verslui teks skirti 60-70 valandų, ar jis pats to nori? Vienas gali pasakyti, kad klausys savo antrosios pusės, o kitas – priešinsis.

Skirtumai nėra blogai. Blogai yra apie juos nesikalbėti.

Kalbant apie Lietuvą, kur nuosavo verslo istorija skaičiuoja vos virš dvidešimt metų, kokia būtų jūsų žinutė tiems, kurie susidurs su šiomis problemomis?

  • Verslo perdavimas naujai kartai nėra paprasta užduotis.
  • Nepakankamai įvertintas paveldėjimo planavimo kompleksiškumas yra svarbiausia šeimos verslo žlugimo priežastis.
  • Pokyčiai šeimoje ir pokyčiai versle yra labai smarkiai tarpusavyje susiję.

Versle dalyvaujant pirmai kartai, viskas yra aišku ir paprasta. Verslo savininkas yra tėvas ar motina, vienas lyderis, kuris viską kontroliuoja. Mirus tėvui, akcijos atitenka keliems vaikams, atsiranda daug interesų ir skirtingų istorijų. Viskas tampa labai sudėtinga.

Galime nuspėti, kad Lietuvoje turime klausimų bei atsakymų periodą. Greičiausiai tai labai sudėtingas metas daugybei šeimų mūsų šalyje.

Labai priklauso nuo požiūrio. Jei manysim, kad paveldėjimo procesas yra kažkas labai paprasto, planą galime susidaryti per savaitę. Tačiau mano patirtis rodo, kad geram paveldėjimo planui sudaryti prireikia nuo 5 iki 10 metų. Juk kalba eina ne tik apie nuosavybę, bet ir apie kontrolę, lyderystę. Kontrolę tėvai paprastai linkę išlaikyti savo rankose iki pat mirties.

Atrodo, kad šeimos verslas turi savyje labai daug psichologinių faktorių. Ar nėra paprasčiau, kai verslas yra organizuotas kitokiu principu, pvz., atviros akcinės bendrovės būdu. Ar šeimos verslas nėra atgyvenusi verslo forma?

O jūs įvertinkite, kad atsitiko po paskutinės globalios ekonominės krizės. Aš manau, kad daugybė įmonių pradėjo imti pavyzdį iš šeimos verslo modelio. Nes ilguoju periodu jis pasižymi didesniu tvarumu ir gyvybingumu. Žinoma, krizės metu nukentėjo ir šeimos verslai, tačiau įprastos įmonės daug greičiau smuko žemyn.

Beveik 70 proc. verslo pasaulyje yra šeimos verslas. Ir šis skaičius nemažėja. Tyrimai rodo, kad šeimos verslui sekasi geriau finansiškai. Žinoma, jis sudėtingesnis, nes turi papildomų dimensijų, tokių kaip šeima. Šią dimensiją taip pat reikia mokėti valdyti, o tai nėra paprasta. Tačiau su nedidele išorės pagalba, panaudojus tam tikrus instrumentus, pvz., sukūrus šeimos konstituciją, galima pasiekti balansą tarp šeimos ir verslo interesų, asmeninių pasirinkimų, šeimos vertybių.

Žinau, kad Nyderlanduose yra šeima turinti 400 versle veikiančių šeimos narių. Jie yra ir verslo dalyviai, ir savininkai. Tai verslas 19-oje kartoje, jei aš neklystu.

Nėra vieno geriausio pasirinkimo, vieno modelio. Viena šeima gali būti su stipriomis krikščioniškomis vertybėmis, kita – labiau vadovautis verslo vertybėmis. Ir visus šiuos vertybinius skirtumus reikia gerbti. Štai todėl visuomet sakau savo kolegoms, kad konsultantas negali atlikti pasirinkimo – jį turi padaryti pati šeima. Ir mes turime šį pasirinkimą gerbti.

Galvojant apie pasaulinio masto šeimos verslus į galvą ateina „Mars“, BMW ar „Wall-Mart“. Ar tai yra gero šeimos verslo pavyzdžiai?

Tokios įmonės kaip McDonald‘s, BMW, IKEA yra šeimos verslai, veikiantys antroje, trečioje ar daugiau kartų. Tai šeimos, kurios jau išmoko (kartais nelengvu keliu) tapti profesionaliomis bendrovėmis ir valdyti sukūrus šeimos valdymo struktūrą. Jei esi auganti kompanija, o kartu – auganti šeima, ir vis daugiau šeimos narių turi būti įtraukti į nuosavybę, kontrolę bei verslą, jau reikia sudaryti šeimos tarybą. Ši taryba kalbasi su įmonės valdyba bei stebėtojų taryba. Tokiu atveju nėra bendraujama su visais šeimos nariais. Jei šeimos nariai nori žinoti, kas darosi versle, savo klausimus jie adresuoja šeimos tarybai, kuri kreipiasi į įmonės vadybos struktūrą. Taip išvengiama daugybės nesusipratimų bei nemalonių situacijų.

Ar pritartumėte minčiai, kad net ir patyrusios šeimos kompanijos gali susidurti su didelėmis problemomis, jei nuolat nerevizuos šio klausimo? Tarkime, „Tata grupė“ turėjo didžiulių su paveldėjimu susijusių problemų.

Taip. Panašių paveldėjimo problemų turėjo ir IKEA. Problemos, iššūkiai, su kuriai susiduriama, visame pasaulyje yra tokios pačios ir nepriklauso nuo to, kokio dydžio yra verslas. Todėl, kad šeima yra šeima. Problemos, susijusios su šeimos dinamika visuose versluose yra vienodos. Tik ilgai veikiančios didžiosios kompanijos galėtų papasakoti, ką jos išmoko iš savo klaidų.

Būna ir tokių momentų kuomet šeima turi priimti sprendimą parduoti verslą. Ir tai nėra lengva, ypač – jei tai jau, tarkime, devintos-dešimtos kartos rankose esantis ir nuo 17 amžiaus veikiantis verslas.

Gediminas Laucius, Ed van de Vijver, Arvydas Strankauskas

en ru Website by Enter!