2020-02-27
Įpėdinystės akademija. Verslo perdavimas įpėdiniui – sunki, bet įmanoma misija

Šį „Įpėdinystės akademijos“ tekstą veikiausiai tinkama pradėti nuo pokalbio kavinėje, kurio metu vienas pašnekovų, jau nuo reikalų atsitraukęs garbaus amžiaus pirmos kartos verslininkas, taip ir neleidęs įjungti diktofono, verslo įpėdinystės algoritmą apibūdino lakoniškai kategoriškai: pirma karta verslą sukuria, antra naudojasi jo vaisiais, trečia pralošia kortomis. Kai vis dėlto trumpam sutiko leistis į asmeniškumus, prisipažino, jog nebuvo paprasta vadovauti kompanijai kartu su Europoje išsimokslinusiu sūnumi (tai buvo lyg ir pereinamasis laikotarpis), juo labiau, kad visi draugai atkalbinėjo nuo tokio žingsnio, vyrą palaikė tik žmona sudėtingo apsisprendimo valandą.

Baimė ir pasididžiavimas

Kai kada iš praktiko patirties perspektyvos jam atrodydavo, kad po kai kurių atžalos sprendimų bendrovė jau rytoj žlugs. Ir ištikdavo beveik malonus sukrėtimas, kai rytojus praeidavo, o poryt paaiškėdavo, kad sūnaus sprendimas kompaniją regimai pastūmėjo į priekį. Tėvas duotą žodį ištesėjo ir sutartą dieną ir valandą atsitraukė nuo reikalų. „Anksčiau gyvenusi šiaip sau, dabar savo sektoriuje tai viena geriausių kompanijų mūsų regione“ – apibendrino pašnekovas, jo balse buvo girdimas neslepiamas pasididžiavimas.

Atsiribojant nuo to pirmos kartos verslininko motyvacijos kalbėti tik anonimiškai (tikriausiai ne paskutinę vietą čia vaidina lietuviškos verslo bendruomenės pasitikėjimo žiniasklaida laipsnis kaip ir pasitikėjimo lygis apskritai dabartinėje Lietuvoje – temos, kuriomis sociologija iki šiol rimtai  nesusidomėjo), situaciją galima laikyti savaip simptomiška, atspindinčia verslo įpėdinystės situaciją (brandą) mūsų šalyje.

Kitapus stalo sėdėjusiam verslininko pašnekovui pavyko susilaikyti nuo klausimo, kaip ten su verslo vaisiais vien besinaudojančia antra karta ir tolesne jo pralošimo kortomis perspektyva. Kaip ir priminti tyrimus, šiaip jau patvirtinančius teiginį apie galimybę verslą pralošti kad ir kortomis. Pavyzdžiui, tyrimą „The Living Company. Growth, Learning and Longevity in Business“, atskleidusį, jog  šiuolaikinės kompanijos gyvuoja vidutiniškai 12,5 metų. Arba „Family Business Institute“ analizę, jog 30 proc.  kompanijų išlieka gyvybingos prie antros kartos savininkų, tik 12 proc. trečiosios ir 3 proc. – ketvirtos kartos ir toliau.

Iš kitos pusės, kiti tyrimai rodo, kad tinkamai tvarkomi šeimos verslai gyvybingesni už ne šeimos, greičiau vystosi ir rinkoje labiau vertinami. Štai jums ir kognityvinis disonansas ne vien Lietuvoje.

„Laukinių rytų“ herojų psichologinė drama

Po tokios įžangos suprantamas atrodė susitikime su jau kitos kartos verslo atstovu, „AIMS International Lietuva“ vadovaujančiu partneriu Šarūnu Dyburiu nuolat girdėtas teiginys, jog nors verslas pagal prigimtį orientuotas į rezultatą, vis dėlto kai kalbame apie įpėdinystę, perdavimą, prisideda psichologinis aspektas, nes procesas apima kur kas daugiau nei vien pragmatizmą. Tokią išvadą Š.Dyburis sako priėjęs palaipsniui – pradėjęs šią temą nagrinėti 2015-2016 m. ir rašydamas apie tai diplominį darbą Vadybos ir ekonomikos universitete ISM, iš pradžių įsivaizdavo, jog tai vien verslo klausimas, toliau gilindamasis į temą įsitikino, kad jis giliai susijęs ir su psichologija.

Verslo perdavimą lydi kai kada dramatiškas socialinio statuso pasikeitimas, kai pirmos kartos verslininkui tenka pripažinti, jog jis tarsi lieka praeityje su savo verslavimo supratimu. Lietuvoje kaip ir daugelyje pokomunistinių kraštų atgavus nepriklausomybę pirmus verslus steigė ypač verslūs, ambicingi žmonės nebūtinai etiškiausiais (pagal dabartinį supratimą) metodais. Lėmė ne tik talentas, bet ir didelis rizikos apetitas, pavyzdžiui, veikiant teisiškai „pilkose“ zonose. Savotiškų „laukinių rytų“ sąlygomis būtent tokie žmonės įsitvirtino, sukaupė didžiausią kapitalą.

Jie pasižymėjo ypač valdingu užmoju, verslas buvo pirmoje vietoje, šeimai dėmesio buvo skiriama gerokai mažiau, kažkam (dažniausiai sutuoktiniui) tekdavo aukotis verslo kūrėjo karjeros naudai. Dabar nutinka net taip, kad tas, kuris aukojosi, tiesiog pasako, jog jai/jam nereikia viršininko namuose, ji/jis tų namų visus keturis kampus viena/vienas tvarkė ištisus dešimtmečius.

Ypač mūsų greitais laikais nauja karta (neretai gavusi išsilavinimą ir įsitvirtinusi užsienyje) nebūtinai turi norėti perimti tėvų sukurtą įmonę. Vėl turime reikalų su kartų santykius lemiančia psichologija – besikeičiančiame pasaulyje besigaudantys vaikai gal ją parduos ir teisingai pasielgs, nes ateitis priklauso kitiems sektoriams. Todėl Šiaurės šalys jau kurį laiką taiko verslo įpėdinystės modelį, pagal kurį steigiami fondai, kurie užsiima konkrečios verslo struktūros valdymu – šeima gauna išmokas, naudą iš jos veiklos, bet į valdymą kištis negali, negali net jos parduoti. Toks yra jų atsakas į dinamiškai besikeičiančią XXI a. verslo aplinką.

Apie pasitikėjimo deficitą

Po psichologijos leitmotyvo logiškas buvo vizitas pas „Triple O Consulting“ partnerę ir konsultantę, verslo psichologę Laurą Rimkutę, kuri pokalbį pradėjo nuo to, kad Lietuvoje ši tema moksliniu aspektu nagrinėta mažai. Irgi pažymėtina, kad Vakarų tyrimai mums nebūtinai absoliučiai tinka dėl „laukinius rytus“ primenančios kapitalizmo raidos Lietuvoje specifikos, kai išlikdavo stiprūs ir nebūtinai taisyklių laikęsi asmenys. Vakarai tą paprasčiausiai jau pamiršo.

Pasak psichologės, verslo perdavimo atveju reikia kalbėti ir apie tokį dalyką kaip žmogaus bazinių poreikių tenkinimas. Vyresnės kartos žmogui jo gyvenimo kūrinys paties sukurtas verslas dažnai susijęs su jo asmenybės verte. Jis vertingas tiek, kiek jo verslas. Todėl paveldėtojui ar perėmėjui jaunam žmogui kyla daug problemų, viena kurių yra pasitikėjimo įgijimas (aš galiu paimti verslą), dar viena – kad tą pasitikėjimą reikia įkvėpti aplinkiniams, nes versle jau dirbantiems žmonėms jaunas žmogus dar ne autoritetas. Autoritetas kuriamas nelengvai – į jauną žmogų žvelgiama su didesniu ar mažesniu pasipriešinimu (maždaug, neatitiks verslo pradininko iškeltos kartelės). Ypač problemiška, kai ir verslą atidavus nesiliaujama nurodyti, ką ir kaip daryti.

Gi vyresnioji karta turi problemą, kaip paleisti verslą, daugeliui tai asocijuojasi su nesaugumo jausmu. Tą irgi lemia pasitikėjimo trūkumas. Kaip ir norisi, siekiant užtikrinti palikuonių ateitį, bet ir asmeniškai nesaugu. Taip verslo perdavimas tampa dideliu ir sunkiu darbu. Be to, stiprūs žmonės labiau linkę kontroliuoti, dėl ko pasitikėti aplinka jiems dar didesnis iššūkis.

L.Rimkutės teigimu, kartų susikalbėjimo problema panaši visose kultūrose, posovietinė erdvė čia kažkaip neišsiskiria. Pagal tarptautinius tyrimus, keisti lyderystės stilių linkę 80 proc. jaunosios kartos atstovų, taigi tokia dalis paveldėsiančių verslą nori vadovauti kitaip negu tėvai. 56 proc. keistų įmonės strategiją, 51 proc. jaunos kartos atstovų imtųsi kontroliuojamos rizikos. Skaičiai rodo, jog jaunoji karta atviresnė inovacijoms, linkusi eksperimentuoti ir bandyti naujoves.  Senajai gali atrodyti ir atrodo, kad jauni tik prisiklausė visko, štai dar vienas kognityvinis disonansas.

Na, yra ir šimtametė liaudies tradicija

Dalis čia aptartų kolizijų (pavyzdžiui, nepasitikėjimas) nesvetima jau nuo valdymo atsitraukusiam UAB „Agrošiltnamiai“ steigėjui 75 metų Romualdui Valevičiui, kuris per ilgą verslavimą (apie 50 metų, taigi dar nuo „brandaus socializmo“) yra sukūręs ir valdęs  kompanijas ir su milijoninėmis apyvartomis. Jo teigimu, sukrėtimų netrūko, nepaisant turėtų ir apie 100 vadybininkų, viską vis tiek teko kontroliuoti asmeniškai, tik nuo 1993-ųjų pasitikėjimo pamažu ėmė rastis daugiau.

Tris sūnus užauginęs ponas Romualdas sako iš savo praktikos įsitikinęs, kad artimų šeimos narių dalyvavimas versle kelia labai daug problemų. Jo vertinimu, surasti sąžiningą, iniciatyvų žmogų iš šalies (tiesa, tas nelengva) viso verslo ar padalinių valdymui daug geriau nei perduoti šeimos nariui. Savam nelabai ką pasakysi, o kai atžalų daugiau nei viena, jiems, asmenybėms, veikiausiai gresia nesutarimai dėl požiūrių į verslą išsiskyrimo. R.Valevičius teigia, kad šeimos verslas prasmingas ir reikalingas, bet tik jei įkūrėjų perduodamas vienam paveldėtojui. Paties sūnūs eina savo keliu, tėvas akcijas jiems dovanojo, sūnūs tapo akcininkais, tik vienas dirba kompanijoje ne aukščiausiose pareigose. Kiti du turi savo verslus. Iš šeimos narių kompanijoje dar dirba vienas anūkų ir yra pavaldus samdomam direktoriui.

Į pastabą, kad IKEA įkūrėjas Ingvaras Kampradas savo irgi 3 sūnus įpėdinystei rengė, iš anksto paskirstęs konkrečius vaidmenis, R.Valevičius atrėmė galįs lažintis, kad ši gal ir kruopščiai dėliota struktūra po kokių 5-erių metų grius dėl požiūrių skirtumų ir geriausiu atveju liks valdyti vienas sūnų, gerai, jei tinkamiausiai tam pasirengęs.

R.Valevičius siūlo nepamiršti liaudies tradicijos, pagal kurią ūkis perduodamas vyresnėliui, jei šis nenori ar nepasirengęs, antram ir t.t., bet jokiu būdu ne visoms atžaloms. Jo teigimu, ne veltui Vokietijos, Švedijos kompanijose dažna praktika, kai giminės gali būti tik įmonės akcininkais, o bet kokio lygmens valdymas patikimas žmonėms iš šalies. Verslininkas prisiminė pokalbį su visame pasaulyje dirbančios suomių kilmės kompanijos „Kemira” atstove, kuri į klausimą, kodėl bendrovėje neįdarbina savo anūkės, atsakė, jog bendrovės politika tą kategoriškai draudžia.

Verslininkas sutinka su tyrimų duomenimis apie šeimos verslų didesnį patikimumą, tvarumą, bet tik jei tai mažos bendrovės. Savo įsteigto verslo dabartinę padėtį vadina optimalia, dėl to dalykiškai susitarė visi dalyviai.

Ir šeimos verslo sėkmė – sudėtinga „chemija“

Kaip vis dėlto su tais šeimos verslo privalumais? Š.Dybuvio teigimu, netenka abejoti tyrimų išvadomis dėl jo tvarumo.  Jis nuosaikesnis, konservatyvesnis dėl įsipareigojimų prieš šeimą ir ilgalaikę perspektyvą. Šeimos versle svaresnis yra susitarimas, o ne trumpalaikė ekonominė nauda ar logika. Samdomų darbuotojų motyvaciją įprastu atveju labiau lemia metiniai ar ketvirtiniai rezultatai, net jei galima numatyti, kad dėl to po kokių poros metų kompanijai gresia rimta recesija.  Šeima žvelgia gerokai toliau. Gali šokiruoti rezultatai tyrimų, pagal kuriuos vos 12 proc. verslų išgyvena iki trečios kartos, bet tai nebūtinai reiškia, kad verslas žlugo – gal buvo praduotas ar jungėsi, įsiliejo į didesnę struktūrą ir pan.

Įmones verslo klausimais konsultuojančios įmonės „Strategy Labs“ vadovas Vytautas Staugaitis, nurodo, kad investuotojams, investuojantiems į įmones, labai svarbus aspektas yra ne tik  finansiniai skaičiai ar veikos rezultatai, bet ir pats įmonės valdymas, veiklos organizavimas – kiek jis priklausomas nuo steigėjo ar savininko, kuriam pasitraukus gali būti prarasta ir dalis pajamų, žmogiškųjų išteklių, kitų resursų. Teoriškai galimas pavyzdys, kai 80 proc. pajamų prekybos įmonei suneša du ištikimi klientai, kurie jau 30 metų dirba su įmonės steigėju ar savininku. Į bendrovę atėjus naujam vadovui ar akcininkui, pirmiausia kyla klausimas, ar ilgamečiai partneriai ir toliau tęs bendradarbiavimą pasikeitus vadovui ar akcininkui. Būtent dėl šios ir panašių priežasčių potencialūs investuotojai klausia, ar įmonės akcininkas yra ir vadovas (gerai, jei nėra) ir ar perdavus verslą naujiems savininkams vadovybė liks.

Pasak V.Staugaičio, viskas sudėtingiau, kai/jei žodį „investuotojas“ pakeisime žodžiu „paveldėtojas“. Įpėdiniai paprastai turi gerokai mažiau patirties ir žinių nei ilgametę patirtį sukaupę verslo pradininkai. Trinčių tikimybė didelė ir dėl amžiaus skirtumo, net jei atžala baigė prestižinius mokslus – koks geras universitetas bebūtų, jis nesuteikia būtinos praktinės patirties, nediegia žmogiškųjų savybių, kurios verslui svarbios. Verslo sėkmė priklauso nuo daugybės niuansų, tai subtili, sudėtinga „chemija“. Ne veltui yra sakoma, kad geriausiai mokomasi iš savų klaidų (pirmos kartos verslo įkūrėjai tą žino ypač gerai), bet šeima savo atstovą nuo jų kaip tik stengiasi apsaugoti, ir tai suprantama. Situacija subtili, nes kartą asmeniškai pasimokęs žmogus kaip tik geriau supras, kaip klaidos nedaryti.

Idealių situaciją nebūna, tikriausiai šiuo atveju galimi du keliai – suteikus atžalai tinkamą išsilavinimą, pradėti  jį ar ją įvedinėti į verslą nuo paprastų funkcijų, kad organizaciją būtų galima pažinti iš vidaus. Pavyzdys ne vien iš įpėdinystės – kai kurios tarptautinės verslo organizacijos priimtą į darbą žmogų iš pradžių kas keletą mėnesių rotuoja per skirtingas pozicijas ir tik po to jo klausia: jau susipažinai su įmone, tad kuriame padalinyje norėtum dirbti? Ši schema galėtų būti pritaikoma ir įpėdinystės atveju. Kitas modelis – potencialus įpėdinis iš pradžių padirbėja kitose kompanijose, gal net rizikuoja svetimais pinigais, įgyja patirties ir pritaiko tai vadovaudamas perimtam šeimos verslui.

Kaip vaduotis iš spontaniškumo?

„AIMS Intenational Lietuva“ vadovaujantis partneris pabrėžia, kad Lietuvoje čia aptartais klausimais nenuveikta beveik nieko, taigi, galima sakyti, trūksta visko. Pasaulyje yra įvairių tradicijų, skirtingos šalys įpėdinystės problemą sprendžia skirtingai. Europiečiai – per švietimą, edukacines struktūras, ištisus institutus, kurie padeda įveikti verslo perėjimą iš vienos kartos į kitą. Amerikoje tie dalykai tvarkomi per teisinius, pavedėjimo apmokestinimo mechanizmus. Mokestinė sistema priverčia labai anksti pradėti dovanoti akcijas šeimos nariams, pirmiausia vaikams, kad savininkui atsitraukus nuo reikalų jam liktų nedidelė akcijų dalis (tarkime, keliolika procentų). Priešingu atveju drakoniškas mokesčių dydis, kuris atskirose valstijose įvairuoja, bet gali siekti iki 50 proc. paveldėtojus verčia parduoti patį verslą, kad sumokėtų jo paveldėjimo mokesčius. Ši aplinkybė atitinkamai skatina anksti pradėti rengti atžalas verslo perėmimui, įtraukti juos ne tik į akcininkų, bet ir valdytojų struktūras.

Lietuvoje net kaip reikiant neprasidėjo diskusija apie tai, ką galima būtų pavadinti būtent lietuviška verslo įpėdinystės sistema. Atvejų, kuriuos būtų galima vadinti gerais pavyzdžiais, nedaug ir jie kol kas ignoruojami. Prognozuotina, jog rimtų diskusijų reiks laukti dar 5-7 metus, kai tai virs labai rimta problema. Tikriausiai reikia, kad koks rimtas verslas dėl spontaniško, neapgalvoto jo perdavimo žlugtų, ir visi iš tiesų susirūpintume.

Pasak Š.Dyburio, lietuviai tik pradeda susimąstyti apie tai, kas Vakaruose dešimtmečiais įsitvirtino kaip praktika, kad vaikai verslo įpėdinystei pradedami rengti kaip įmanoma anksčiau, pradžioje nebūtinai tiesiogiai įtraukiant, o tiesiog rodant, kaip viskas sutvarkyta. Ir „Triple O Consulting“ verslo psichologė nurodo, kad iš tiesų norintys įtraukti atžalas pradeda tą daryti gana anksti, lygia greta rūpindamiesi ir jų išsilavinimu, ir kad atžala/os turėtų mentorių, nebūtinai kurį iš tėvų.

Š.Dyburis sako iki 2016-ųjų įpėdinystės tema domėjęsis abstrakčiai ir tik tada ėmė įsisąmoninti pats esąs tokio verslo atstovas, nes 26-eris metus gyvuojančioje, virš 50 šalių veikiančioje „AIMS Intenational“ virsmas į šeimos verslus skirtingose šalyse yra skirtinguose etapuose. Tokiose valstybėse kaip Brazilija, Meksika, Jungtinė Karalystė perdavimas kitai kartai jau įvyko, o, tarkime, Italijoje jis „pakeliui“ , kompanijai vadovauja tėvas, bet dirba ir dukra. Nors „AIMS Intenational Lietuva“ abi vadovo dukros dar mažos, jis supranta, kad reikia apie tai pradėti galvoti, pirmiausia aiškinantis, ar joms tai visapusiškai tinkama, ir pamažu kreipti šia kryptimi.

Analizės laikas neabejotinai ateis, Vakaruose gerąja praktika laikoma žmogui pačiam užsibrėžti pasitraukimo nuo aktyvaus verslo terminą, suplanuoti, iki kurio gyvenimo momento jis tuo užsiims. Dažnu atveju ta riba daugiau mažiau sutampa su pensijos amžiumi. Toliau aritmetika paprasta – pakankama verslo perdavimo planavimo trukmė siekia nuo 3 iki 5 metų. Atžalos atveju tas laikas dar ilgesnis, nes vaikas juk turi gauti tinkamą išsilavinimą, sukaupti patirtį.

Sėkmingą perdavimą lemia daugybė niuansų, kad ir su šeimos santykiais, ir verslu viskas būtų gerai ir tąsa būtų užtikrinta. Pabaigai priminimas: kitas šio ciklo tekstas bus skirtas šeimos konstitucijai kaip savaip apibendrinančiai verslo įpėdinystės problematiką.

en ru Website by Enter!